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随着“护城河、壁垒、定价权”等企业战略词汇替代“风口、趋势红利、爆发点成为CEO们最关注的战略问题，有关“定价权”的讨论已成为业界热点。
经济学以及营销学中有“定价(pric-ing)”这一概念，但定价能力的根本其背后反映的是企业在一个产业链中的定价权。是否有某种理论框架可以为定价权的研究提供一种范式?这将为当今中国企业的立足与转型提供新的思路。
近两年投资风向转到人工智能、量子计算、区块链技术、新能源技术等硬科技，而企业向微笑曲线左侧的移动，实际亦是通过掌握核心技术从而向价值链上游转移，以形成高定价权（Pricing power）。
对定价权的研究可以为当下中国企业转型升级提供破局思路，截至2023年12月，苹果作为美股最大市值的公司（28794.37亿美元）在智能手机市场的利润占比保持在80%以上，而纵观中国企业，A股最大市值公司贵州茅台（3085亿美元）仅占苹果市值的十分之一，而A股最大市值的科技公司宁德时代（1016亿美元）仅占苹果市值的三十分之一。中国企业的定价权在什么地方？如何提高企业定价权？
既然研究定价权，我们不妨先看一家拥有定价权的公司通常具有哪些特征。《巴伦周刊》对标准普尔500指数成分股公司进行筛选，得到了具有定价权的27家公司，其中包括微软(MSFT)、英伟达(NVDA)和博通(AVGO)等几家著名科技公司，医疗保健公司如默克(MRK)、硕腾(ZTS)和梅特勒托利多(MTD)等也榜上有名。
这些公司即使在过去的几年新冠病毒感染疫情期间，也能保证自由现金流，表明其在经济低迷时期具有弹性；而随着经济复苏，其毛利率又有所增长。通过对这些企业的进一步调研可以归纳得出公司拥有定价权的通常特征表现，即高价格自由度、高市场份额和高利润率。
高价格自由度表现为企业能够在不失去需求的情况下的持续变价能力，以及成功捍卫相对于竞争对手的溢价，并在谈判中占据主导地位，尤其是当与低成本制造商竞争时，能够捍卫溢价并且不屈服于谈判策略是拥有强大定价能力的标志。拥有较强定价能力的企业会通过技术革新、产品换代、服务升级、差异化管理等多种方式为其客户创造更多价值，同时保持本企业的品牌溢价。
在其他条件相同的情况下，有更大市场份额的大公司比小公司拥有更多的定价权。高市场份额常常表现为具有首先在市场上进行价格调整的能力，以及在市场上进行价格调整并建立规范和锚点的价格领导力。企业须具备领导市场价格的能力，率先进行价格调整并经常性保持价格的变化，通过这种方式在市场上建立价格主导地位。
其次，在产品换代或更新的过程中，通过价格调整给消费者创造价值感知，使客户认可其较高的定价策略对双方都能产生增值效应。
高利润率是一家强定价权公司的第三个特征表现。提高价格并坚持涨价是企业优越定价能力的体现，无论价格如何调整，企业的收入能否转化为利润的增长也是考察其定价能力的重要因素。一家高定价权的企业常常能够获得交付给客户的大部分价值，即使在通胀或经济增长减速的环境下也能保持较高的利润率。
相反，若一家公司没有占据强大的定价权，其定价将受到市场、环境以及其他竞争对手等各种相关因素制约，无法根据自身业务状况自由调整。
相应地，这些公司在市场中通常仅占有较低的市场份额和较低的毛利率水平。在高通胀或经济下行时期，原材料或劳动力成本上涨，没有定价权的公司无法通过自由提价将一部分成本上升转移到终端用户，利润率大幅下降，对于通胀和经济下行的弱抵御能力常常使得这些公司无法在充满挑战的企业竞争中占领高地。
经济学以及营销学中早有“定价”这一概念，定价是企业通过市场交易挪用价值的一种重要手段，也是决定其盈利能力的一个重要因素。如果一家公司把价格定得太低，它可能会把所创造的部分价值让渡给客户。如果公司设定的价格过高，那么销售量就会太低。以下关于定价的五种常见模式在商业界中已有广泛研究。
成本加成定价（cost-plus pricing）是一种简单的定价方法，指在一个产品单位成本之上添加固定百分比。这种定价策略侧重于生产成本等内部因素，而不是消费者需求和竞争对手价格等外部因素。这种定价策略通常被服装、杂货店和百货商店等用来定价。
竞争定价（competitive pricing）包括以高于竞争对手的溢价模式、低于竞争对手的亏损领先者模式以及与竞争对手类似的价格匹配模式。这种类型的定价策略通常在产品或服务的价格达到均衡水平时使用，例如产品已经投放市场很长时间并且有很多替代品之时。
撇脂定价（price skimming）是另一种产品定价模式，公司通过该策略收取客户愿意支付的最高初始价格，然后随着时间的推移降低价格。随着第一批客户的需求得到满足并且竞争者进入市场，公司降低价格以吸引另一个对价格更敏感的人群。撇脂定价的例子主要见于科技巨头，如苹果、三星、索尼和其他开发他们知道需求量很大的新技术的公司。
渗透定价（penetration pricing）是企业用来在首次发行期间提供较低价格来吸引客户使用新产品或服务的定价模式，较低的价格有助于新产品或服务渗透市场并吸引竞争对手的客户，快速建立市场份额，并希望在价格回升至正常水平后留住新客户。渗透定价适用于具有弹性需求的商品包括互联网、有线电视、银行服务、杂货、机票或酒店服务等，例如在线新闻网站免费提供一个月的订阅服务，或者银行提供六个月的免费支票账户。
基于价值的定价（value-based pricing）是一种主要根据消费者对产品或服务的感知价值来定价的策略。任何从事基于价值定价的公司都必须拥有在竞争中脱颖而出的产品或服务。这种模式以客户为中心，任何改进和添加的功能都应基于客户的需求，且有较多文献表明基于价值的定价相比其他定价模式而言更加有效。
但是，我们认为：定价本身只是问题的表象，其背后反映的是企业在一个产业链中的定价权。随着行业内劳动力、原材料、健康福利等成本不断上升，客户关于价格优惠、信用条件、服务水平等要求更少，低成本竞争给价格水平带来较大压力，竞争强度使得价格上涨很难合理化和精准捕捉。
这些因素导致传统的需求/供应和成本/价格周期不再有效，传统的分销/零售渠道正在受到干扰，在这种情况下，华尔街的许多金融分析师开始关注公司的定价水平。
“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙对企业定价能力做了这样的定义：“定价能力是指在不失去需求并保持业务水平的情况下提高总体定价水平的能力。”
著名的全球咨询公司西蒙顾和（Simon Kucher&Partners）也对定价权做了一定的研究，他们认为企业定价权主要体现在以下六个方面，即能够成功捍卫企业相对于竞争对手的溢价、能够首先在市场上进行价格调整并建立规范和锚点、能够获得交付给客户的大部分价值、能够以溢价定价并推出创新和差异化产品、能够在不失去需求的情况下每年持续提高价格、能够从企业预期的价格上涨中获得很大部分。
根据现有研究，企业定价权来源主要分为以下几类，分别是差异化产品、创新能力、强大的品牌和声誉、成本优势、有利的客户动态、有利的市场状况和市场竞争。
差异化产品。差异化意味着对于目标细分市场，所提供的产品比下一个最佳竞争替代方案提供更多的价值。差异化可以由产品功能和性能的差别引起，例如华为的5G产品、苹果手机、恒瑞医药均因技术垄断而获得定价权。除此之外，新零售时代，技术、商业、数据、智能化等各个方面的差异化地位都会影响到企业的定价能力。例如，优越的产品质量、卓越的客户服务、独特的品牌定位或定制化等方面，都可以作为突出的卖点。
创新能力。创新能力是企业研发新产品并推向市场的速度、产品的独特性以及发现客户潜在需求并转化为购买新产品意愿的能力，以及通过定价获得更多价值的能力。
强大的品牌和声誉。创造一个有说服力的品牌故事，建立品牌认同，培养用户忠诚度，通过客户反馈维持良好声誉，这对于定价权的掌握有很重要的作用。
成本优势。成本优势或许由自然垄断产生。例如，神华拥有煤炭资源，中石油拥有石油资源。除此之外，成本优势带来的定价权也可能出于供应链的高运营效率，例如大宗商品如粗钢、铜等，其定价权往往掌握在运营效率最高的企业手中。
客户动态。客户动态是影响定价权的重要因素，涉及客户在价值、价格/质量比感知、价值共同创造、市场细分与收入增长的关联度、对经常性收入模式和长期合约的敏感度等方面的行为。此外，客户高转换成本也对定价权有一定影响，即用户转换到不同竞争对手的产品或服务的过程成本高昂或不方便，此时原始提供商可能拥有更多的定价权。市场状况及市场竞争。市场状况包括市场的整体健康状况，包括机会丰富、有利的监管环境和专利、正在增长或稳定、对差异化产品有吸引力、可持续增长率、订单和产能匹配度以及是否具有长期可预测性的市场。市场竞争包括供应商整体价格激进的概念、低成本竞争对手的存在以及生态系统中普遍的价格竞争文化。此外，市场上产品生命周期也会对定价权产生一定影响。
但经过中外文献回顾，我们发现始终没有一个战略框架能系统地描述与总结定价权，因此，在此我们以大前研一的3C框架为灵感提出了一种新的3C框架，用以在战略上讨论定价能力与定价权。
既然定价权不同于定价，而定价权又恰恰是企业战略的核心诉求，那当我们把定价权放在战略上讨论，一个好的方式是将其放在战略的最小思考框架上来看，这就是大前研一的3C框架。
作为日本战略咨询界的领军人物，大前研一提出了3C战略三角模型，他强调成功战略有三个关键因素，即公司自身资源与优势、顾客需求以及竞争对手对市场的进攻，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素。
从战略视野，对于定价权的讨论也可以放入3C战略三角模型中去看，于是我们以此为基础提出了战略层面看影响定价权的要素，即新3C模型。在非行政垄断情景下，定价权受到以下三要素的影响：
首先是公司成本（company cost），即公司是否具备足够的成本优势，这也回应了波特三大竞争战略之一的低成本战略；其次是客户购买意愿（customer willing to pay），反映出客户愿意花费多少价格来支付；最后是竞争对手价格（competitor price offering），这往往是客户参照的价格锚点之一。
这里需要提及的是，用大前研一的3C来研究定价（Pricing）的研究者还有波士顿咨询公司的让曼努埃尔·伊扎雷 (Jean-Manuel Izaret)和阿纳布·辛哈(Arnab Sinha)，这两位咨询顾问按照企业成本（Cost）、客户价值（Customer value）和竞争对手价格（Competitor prices）来分析定价策略。然而这里我们指出的区别在于——本篇文章研究的指向点，在定价权（Pricing power）而非定价（Pricing），我们的新3C模型是——公司成本、客户购买意愿、竞争对手价格。
3C这三大要素之间不同的组合，会得出不同的定价权策略，而这三圈的交集即“供需”，供需两种张力之间的对比是市场定价也是定价权的基础。
“公司综合成本-竞争对手价格-供需”下的定价权战略核心在于充分降低公司成本，使产品价格能够比竞争对手大幅度降低，同时保持公司的高盈利水平。公司生产成本的降低可以用波士顿经验学习曲线（experience curve）来获得，该曲线描述了生产成本和总累计产量之间的一致相关性，即如果一项生产任务被多次反复执行，随着累计产量的增加，其生产成本将会随之降低。
这种战略也表明了定价权的本质是价格自由。